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蒂森克虏伯电梯(中国)运营首席执行官徐红艳:倡导价值销售,提升运营效率,加力服务业务

2019年12月11日,蒂森克虏伯电梯(中国)在广东省珠海市召开了以“‘蒂’造新升态”为主题的2020渠道年会暨新品发布会。在新品发布会上,发布了enta300高端定制化无机房乘客电梯、zeta300高端定制化有机房乘客电梯、enta100紧凑型无机房电梯、智能管理中心、一系列增值部件等。会议期间,蒂森克虏伯电梯(中国)运营首席执行官徐红艳女士在与参会记者们的对话中展望了公司的未来:直面行业整合,发挥自身优势,倡导价值销售,提升运营效率,加力服务业务,实现战略发展。

 

蒂森徐红艳

 

蒂森克虏伯电梯(中国)运营首席执行官徐红艳

记者:徐总,您于2019年1月加入蒂森克虏伯电梯(中国)。在您看来,蒂森克虏伯电梯相比电梯行业其他市场竞争者,有哪些优势?

徐红艳:不管是从中国客户对产品和品牌形象的认知上,还是从自己在这一年来看公司管理的体会上,我觉得我们有传统的德国公司基因。我仅介绍几个方面。

首先,我们对于安全和质量诉求非常高,花了大量精力和时间去加强,无论是在意识上还是行动上走得都很靠前。例如在进行几个大区的跨区检查时不会提前通知,抽到哪个项目就检查哪个项目。

其次,在管理上我们受德国传统的影响,做事比较一板一眼,但这也有其好处。比如说服务,在中国,政府对电梯现场服务和人机比方面要求很多,我们在对人员管理上、人员配比上的要求都能与政府政策完全匹配。

另外,我们的产品也体现了德国设计、德国制造的很多诉求,就像大家认知的德国汽车一样。大家都知道蒂森克虏伯自动扶梯在公共交通领域有一定优势,其实我们的商用自动扶梯也沿用了很多公共交通型自动扶梯的设计,桁架的挠度达到了1/1 000,远超国家标准的要求。

 

记者:您认为蒂森克虏伯电梯在哪些细分市场比较有优势?

徐红艳:在整个商品化的电梯市场,电梯行业各家企业产品的同质化现象比较突出。我们有一些业内唯一的解决方案,比如双子电梯TWIN、无缆电梯MULTI,都拥有独一无二的细分市场。

我们的产品体现了德国技术实力、德国制造品质。在对安全和质量要求高的医疗领域、公共交通领域、高速电梯领域等,还是比较有优势的。

 

记者:我们注意到,蒂森克虏伯电梯正在逐步统一产品命名方式,客户应该如何理解这次产品命名调整?

徐红艳:从2017年开始,蒂森克虏伯电梯全球开始新的产品命名方式,以实现与市场和客户需求的精准对接。用enta、meta、zeta代表建筑高度,用100、200、300来代表产品特色。这样统一命名,产品的市场定位更明确,可以更细致、全面地服务中国市场。

 

记者:针对当前中国电梯市场的发展趋势和竞争格局,蒂森克虏伯电梯(中国)正在采取哪些变革?

徐红艳:我们未来的战略方向,最重要的有3点:

一是服务业务。因为服务是电梯行业发展趋势的重点,现在就要把服务业务的功底打好。

二是做价值销售。因为在行业整合期,要保持和扩大市场份额,提升市场地位,要以价值销售为引导做销售端的发力。

三是进行整个组织结构的调整。在以前市场处于增长期的时候,我们的组织结构发展属于蒲公英式的,做区域覆盖,即到处撒种子,不断扩张,建分公司、建办事处,只要把人撒进去了,这个市场就有一定收入。但现在行业进入了整合期,就会觉得我们的组织结构有很多冗余,应该考虑如何布局更合理,更好地服务于客户,响应客户需求。我们大约从今年五六月份开始进行区域架构调整,从原来的7个大区、68家分公司,调整到现在的5个大区、50家分公司。这一步调整目前已经基本做完了。

 

记者:截至今年9月底的2019财年,蒂森克虏伯电梯业务大中华区(含中国和蒙古)的营收是13.4亿欧元,比上一财年有所提高。在中国电梯市场当前的竞争环境下,您如何看待这个增长?

徐红艳:在处于整合期的市场里,增长是我们的必然选择,否则就难以保持和提升市场份额。在市场的金字塔结构里,虽然塔尖盈利率可能很高,但市场份额却越来越小,这是我们不想看到的。上一财年我们从订单量、销售量来讲还是达到甚至超过了集团的要求。我们制定了3~5年的策略,在保证盈利的前提下提升市场份额,实现规模效益。

除了保持台量之外,还要保住销售价格,确保公司利润不要下滑。不一定必须牺牲利润才能保证业务增长,我们一直在强调价值销售的逻辑。一方面在销售端,把市场细分看清楚,然后看到产品的优势,看到整体上如何更好地服务客户。同时在后端平台上做各种各样的优化和整合,在产品设计上、在供应链选择上进行优化和整合,提升经济效益。

我们新推出的产品,一类是在金字塔塔尖上体现增值,另一类是在成本上有一定的优势。当然最好的组合还是既提供给客户较大的增值,又在成本上做集团内的优化和有效控制。这需要加强运营管理和精益化管理。

另外,在中国电梯市场中维保和改造的比重会越来越重,我们会越来越关注客户对维保和改造方面需要的产品或解决方案。

 

记者:您前面提到在行业整合期发力销售,怎么样才能实现?是否有业绩压力?

徐红艳:销售工作需要激情,也需要压力。销售是一个非常综合的事情,它靠的是高效的销售管理、高效的业务处理模式,然后需要这个产品要有一定的用户和市场。在这个产品有足够卖点的前提下,通过高效的销售设计,还有区域覆盖、业务模式的创新、很好地服务客户,跟各类合作伙伴搭建成一个很好的平台,才能够把市场覆盖做得非常漂亮。当然,我们的决策要根据销售团队的最真实的体会来决定,也就是我一直强调的“要让前线能够听到枪炮声的人来作决策”。

我觉得中国电梯市场销售端可以做的工作很多。我们跟合作伙伴的合作需要广度,我们有很多空白市场,三四线城市市场、五六线城市的市场,这些需要我们合作伙伴的覆盖。不同的细分市场,合作伙伴都可以帮我们发力。

另一个是深度合作。有些高速电梯的地标性大项目,我们只有跟合作伙伴进行深度合作,在整体的设计端,甚至在项目还没建的时候,就可以把一些我们独有的创新产品,比如双子电梯的优势向客户介绍出来。与合作伙伴深度合作,对我们进行市场渗透有很大帮助。中国电梯市场体量大,哪怕是在行业整合期,我仍然觉得机会非常多,大有可为。

 

记者:目前中国的房地产开发商也进入了一个整合期,最后留下来的可能就是几百家房企巨头,然后做全国的市场开发。面对这一趋势,您将做哪些改变?

徐红艳:我们的客户端——房地产开发商在做整合,如果我们不跟那些能够整合其他客户的客户合作,我们就难以提升市场地位,所以我们在今年年中采取了一个重要举措——在公司总部设立战略客户部,重点关注战略客户。战略客户部的职能主要是两大块:

一是把对战略客户的管理放在新的构架上,把全国的战略客户拉在一起做一盘棋,从安装到最后的维保都由总部统一协调。我们有各种各样的考核指标和报表,可以从总部看到所有战略客户项目的落地实施情况,全国统一标准。而以前,我们大区主导、分公司主导做当地各个战略客户的项目不能在全国形成一个合力。

二是重点发力房地产开发商20强,突破我们在其中的市场占比。百强房地产开发商市场占比已经超过了一半,20强大概有30%的市场占比,而这30%将会是我们战略客户部工作的重中之重。而原先,我们的区域覆盖对20强的关注度相对较低,市场占比比较小。

 

记者:2018年9月,蒂森克虏伯集团计划分成工业和材料板块,但是到了2019年5月又变成电梯业务独立上市。我想知道蒂森克虏伯集团这些计划基于哪些考虑?

徐红艳:最初,整个集团的政策是分成工业和材料板块,那是基于蒂森克虏伯计划把钢铁业务单元与塔塔钢铁进行合并,此计划没有通过欧盟的反垄断审查,于是集团就寻求其他思路,提出电梯业务单元进行独立拆分。

目前,电梯业务独立拆分走的是两条并行路线:一个是电梯业务做首次公开募股(IPO),一个是引进资本投资人。不管是哪条路线,都对电梯业务利好,因为以前的政策和战略都以集团思路为主,今后会对电梯业务更加量身订制,电梯业务会有更多主导权,有利于更好地服务客户。

之所以选择电梯业务作为主力,是因为电梯业务是集团所有业务中盈利最好的。电梯业务独立后,蒂森克虏伯电梯在中国市场的表现至关重要。所以我们的发展会得到更多的关注,决策自主权会更大。

 

记者:对于您来说,工作经历中没有涉足过电梯行业,是怎样的吸引力使您想要到这个新的行业来接受挑战?

徐红艳:我觉得蒂森克虏伯电梯的产品有德国技术、德国制造的优势,公司管理制度上也有优势。这些年我一直在德资企业工作,对德资企业的文化比较熟悉,契合度也很高,对工作环境能很快适应。

中国的电梯市场有很大的发展空间,机会很多,我希望能带领公司实现几年的业绩增长。

另外,蒂森克虏伯电梯这个平台非常好,我当时跟集团、亚太管理层都有过沟通,觉得都是可以做事情的人。我愿意跟一群志同道合的人做一些有意义的事情。

我希望自己在精力还比较旺盛、还能继续打拼几年的时候做点实事,所以我就过来了,其实就是一个很简单的决定。

最后编辑于:2020/01/08作者: Elevator

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